【中庸商道】注重人才培养的联想集团（2 / 2）

当然，并不是每一位员工都像郭为、杨元庆那般才华横溢，很容易异军突起。对此柳传志还曾举了个相当生动的例子，他说：“为公司发现人才、培养人才，最好的方法就是让他做事，这就像是赛马一样，只有通过时间的检验和不断的折腾，才能发现谁是千里马。”为此，从1994年开始，联想集团每年的三四月份都会对组织机构、业务结构等作出调整。不仅如此，管理模式以及人员变动等也很大。柳传志的本意是想通过不断的“折腾”，让联想的员工得到尽可能多的竞争机会，以便那些有才华的员工能够借机脱颖而出。

20世纪90年代初，柳传志这样做也是有其原因的。当时联想集团员工的年龄结构有着断层的现象。如最初创业的一代人，约占集团总人数的四成，平均年龄也在46岁以上。而剩下的六成员工，则多为刚毕业的学生或是从社会上招聘来的人员，这些人平均年龄在27岁左右。至于30岁到45岁这个年龄段之间，就出现了无法填补的空白。若是放任这种情况不管的话，极有可能会出现两种结果：一是在5年后，当最初创业的联想人想要退居二线时，联想集团可能会后继乏人，导致集团走下坡路；另一种结果则是在5年后，最初创业的联想人虽然没有退居二线，但是由于计算机产品的日新月异，这批老人很难在观念上和市场上与年轻的团队进行竞争，由此联想也极有可能掉队。

柳传志在意识到这一点后，便积极地将年轻人推到前面。如在1990、1991年，柳传志刚提出这一培养计划时，就遭遇到了极大的阻力和困难，很多年轻的骨干都未得到其他联想老人的认可，但柳传志却在用人、选拔人才时始终贯彻着这一策略。如郭为和杨元庆等人，就是在这个时候受到柳传志的青睐，并被不断提拔的。而且，后来的事实也证明了柳传志独到的眼光。

联想在创业初期，并没有成型的领导素质模型，因此，柳传志在为集团选拔人才的时候，经常强调的便是以“德才兼备”者为先，若是难以兼得的话，则应将“德”放在第一位。直到20世纪80年代末，柳传志才将联想集团内部的人才分为“三个层次”，即有责任心、上进心、事业心，可以带领一个团队制定战略目标，并能成功实现的领军人物；其次是有责任心和上进心，可以带领本部人马完成既定工作需要的骨干或经理；最后是有责任心，能独立完成本职工作。

经过多年的发展，联想的人才选拔机制已比较成熟。通过成熟的人才选拔模型，柳传志在发掘了郭为、杨元庆等帅才之后，又先后发掘了陈绍鹏、刘军等新一代帅才，为联想集团的未来与发展铺平了道路。