【中庸商道】郑李锦芬的经营之道（2 / 2）

在给美国老板的书面报告中，她写道：“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海……安利不到中国大陆投资，就不算真正的跨国企业！”其实，当时即便是她自己，也不确定中国内地市场究竟能做多大，只是觉得安利应该也必须进入中国内地市场。

1992年，郑李锦芬促成安利创始人理查·狄维士来到中国考察。同年，安利中国公司在广州正式注册成立，成为继雅芳之后在国家工商局注册获批的第二家直销公司。1995年，安利投资1.2亿美元在广州建立工厂，郑李锦芬出任董事长。市场有了，能否赢利却还需要从头再来。

那个时候，中国市场刚刚起步，尚不够成熟，因此安利刚刚进入中国时，遭遇到了不少的困难。安利是全球最大的直销公司，而直销一直是安利公司营销的模式，但在中国，这个名词还很陌生。当时，为了证实“直销”的可行性，广州市政府、市工商局还专门组团到香港、美国进行考察，最终才批准了这个项目。虽然过程很坎坷，但对于郑李锦芬来说，一切都是值得的。

郑李锦芬经过调查发现，直销之所以在中国一直存在争议，除了人们不熟悉这种销售模式外，主要还在于东西方价值观确实存在冲突和矛盾。西方重理重法，东方重情重义；西方重视个人，而东方重视集体……因此，安利如果想要在中国取得成功，就必须尊重中国的国情。她曾这样说：“我们不需要作出简单的、非此即彼的选择，而是寻找最佳的融合方式。”

这种经营理念直接促成了安利中国本土化的改革，改革主要在两个方面：一是改变了原来只用人员面对面地传销，而是在城市里设立店铺，在店铺里直接出售产品给消费者，或让销售人员从店里提货。二是对经销人员由原来的合作变成雇佣——所有销售人员直接与安利签订劳务合同，直接向公司订货和退货，接受公司的直接规范和管理，由公司直接予付酬劳、直接代扣代缴税款。显然，这两方面的改进都是为了更好地迎合本土消费者的心理和习惯。此外，安利还打破直销企业不做广告的惯例，先后投入巨额资金邀请明星为产品代言。

在郑李锦芬灵活的经营下，安利在中国的发展轨迹呈直线上升。在进入中国市场的第二年，安利（中国）营业额就达到了令人吃惊的15亿元人民币，而到了2004年，这一数字更是达到了170亿，占据了安利公司全球销售收入的半壁江山。这个成绩令许多的跨国大公司望尘莫及。

郑李锦芬成功了。她的成功在于她能更好地掌握安利在中国发展的节奏，在保持安利特色的前提下，根据中国国情进行适当调整，寻找到一个最适合中国市场的营销方式。她曾经这样总结安利在中国的成功经验：“安利在中国的成功，关键在于我们尊重中国国情，不固守海外市场的经验，适时改变，大胆创新。”